第一次會面是在余的辦公室，計劃半小時最后延長至兩小時。原本第二天返回韓國的金面試后接到華為HR的電話，希望他多呆一天。第二天，在一間茶室內，包括余在內的4位終端高管見了他。這一次，他們聊了大約4小時，主要是關于手機的設計理念。事畢，余要求他盡快入職。
上任后，金峻緒被賦予的首要任務是“統一度量衡”。之前，華為每款手機的電源鍵、音量鍵、耳機插孔、充電孔等均不相同，他統一規范了最終的設計和位置。在他看來，好的PUI(物理用戶界面，Physical User Interface)應當能讓用戶在使用過程中，直觀地感受到品牌的存在。以電源鍵和音量鍵為例，它們同在機身一側，只需一個拇指即可操作，剩下的四根手 指則可以完全托住機身。在金峻緒看來，方便用戶操作，是華為的設計邏輯，也是增強辨識度的重要要素。
但想固定延續華為的設計邏輯卻并不容易。金峻緒發現每個部門對設計的看法均不相同，他所在的設計部約有100人，有不少是從由國外引進的“空降兵”。千人千面，甚至每個人都想控制和定義設計 的方向——他愈發感到事態的嚴重性。在內部，金峻緒開始著重強調一點：“做手機不是為了研發部，不是為了設計部，也不是為了市場部，而是為了消費者，不是 某一個消費者，而是越多越好。”
隨即，他修改了設計的決策流程。首先，他大幅減少參與設計決定的人數。然后，明確整個設計團隊對手機設計的最終發言權，如此確保設計的DNA和一致性。此舉耗費了整整一年時間。
就 PUI而言，金認為華為的每款產品都應有固定的設計標準。而類似的設計標準通常應當延續2年，而后再繼續完善。P7的設計提振了他對華為的信心，金認為 P7的完成度超過90%，僅有不到10%受困于時間、成本、市場購買力等要素未能實現。“這個比例已經相當的高。” 金峻緒說。
量產
華為已有能力推出極富沖擊力的產品。P6最直觀的視覺沖擊在于6.18毫米的機身厚度。在如此厚度之下，卡托一度成為最大的難題——要將卡托厚度壓縮到極限，硬度要求頗高，普通材料根本無法達標。華為最終決定采用鋁合金工藝。這需要將金屬糅成粉末狀再行燒制。但在當時，該工藝尚不成熟——燒結過程中卡托會縮水30%。
如何令其平均地縮水?工程師們卻不得而知。為此，揭錦錦曾找到一家工藝領先但規模較小的供應商，但其批量復制和供應能力均無法達標，最終，他又不得不重新篩選供應商。
另一個挑戰在于P6電池蓋是金屬材質。在業界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之間，但為了追求超薄，P6必須挑戰史無前例的0.3毫米。若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材質就能看出痕跡。此外，由于工藝復雜，其良品率僅有20%左右。但一般而言，只有良品率達到60-70%才能正常量產。
P6的研發進度一度驚動了任正非。它的ID即是由任欽定的。為了量產，他需要保證精度和良品率的平衡，另一個難題是如何與供應商磨合。當時，P6主要有3家結構件供應商，而這些結構供應商下轄又有超過10家二級供應商。二級供應商又會再分包流程出去，這就導致開發流程很長。而當時，華為對二級供應商的管控還不夠，一旦一家供應商出現問題，就必須當即救火。最終的結果是揭錦錦幾乎跑遍了每一家供應商。“做金屬的不比做其他的，沒有一家能夠把所有的工藝都覆蓋住。 種種折磨是外人無法理解的。” 揭錦錦說。
供應商的壓力也非常大——一些二級供應商因為無法忍受苛刻的要求而主動放棄。當良品率沒有達標之時，供應商幾乎都不敢大舉投資。揭最終不得不選擇與比亞迪戰略合作。后者主動投料運作，如此反復實驗。前期整整試制100萬片之后，良率才直線上升。“通常這個時候廠商會和供應商再壓一次價格。但直到最后，我們都堅持了最初的報價，這也是一種補償。他們的付出，華為非常認可。” 揭錦錦說。
專項改進3個月之后，量產問題最終迎刃而解，P6在發布前約20天得以簽樣。獲益于此，P7就很好地規避了供應商的同類問題。從一開始，華為的工程師就非常 清楚供應商的實力，在組織運作上，它在每家供應商派遣一名重量級的團隊主管常駐，以便于快速決策，并最終將二級供應商管控得當。
P7一開始就尋求與最頂級的供應商合作。電池后蓋上的玻璃君紋即由該領域全球最好的供應商藍思科技提供。君紋由特殊印刷完成，但每塊PC玻璃上有幾百萬個孔，即使有一個孔沒有粘上去，就會導致不良品。
由于印刷良品率太低，揭錦錦一度試圖放棄，但余承東仍鼓勵他再嘗試一次。“再給你報廢兩萬片的機會，做兩萬部良品出來，看結果我們再做決定。”余說。揭錦錦不得不破釜沉舟，吃住都呆在工廠。
在廠區，他看到整筐整筐的玻璃，它們成千上萬片堆積在墻角，等待報廢。目睹此景，揭錦錦無比感慨，反復在三，最終成功做出兩萬片成品。因為有了現場經驗，他認定君紋后蓋量產沒有問題，結果亦是如此。隨著經驗的累積，華為的供貨能力也節節攀升，P7的產量很快超過300萬部。
體系
這得益于華為大平臺的運作體系。其內部有明確的標準和規定，組織的設定、動作的執行分工都異常明確。針對消費者業務，華為專門成立了制造戰略業務群 (SBG，Strategic Business Group)團隊，它與消費者業務 同級，類似于“藍軍”。例如生產線上的PQE(產品質量管理)標準均由制造戰略業務群負責操作。
手機檢測實驗室內每天則有超過1000臺手機，24小時開機進行穩定性測試。此外，它還特意發展了1000個手機測試用戶。手機的任何一次異常，系統都會記錄下來。這套系統杜絕了任何人的干涉，可自動導出測試結果。華為目前定義的及格指標是0.0014，意思是一萬個小時內，產品最多只能出現14次異常。它對異常的定義甚至包含第三方應用，以及用戶感知不到的系統后臺進程。
余承東也會親自參加消費者業務的質量研討會。一次，在聽完一位培訓師的演講之后，余承東頗有感觸。這位培訓師將優秀企業劃分為兩類：一類是像工程師那樣做事，像會計師那樣思維的企業，例如通用汽車。另一類則像工程師那樣做事，像藝術家那樣思維，比如蘋果公司。余承東更偏愛后者，即“創新無止境，又能堅持一次性把事情做對”。
華為一向以嚴格的質量管控著稱。以P7為例，華為品控工程師發現約1%產品后蓋的不平整度會超過0.15——這一誤差肉眼很難識別。而在可靠性測試中，工程師不斷用高溫高濕去“轟擊”產品，從而模擬出產品一年后的樣子，結果發現10%左右的產品不平整度會放大到0.2。為此，華為特意組建了超過20人的技術團隊進行專門優化。
事實證明后蓋翹起的原因并不復雜，主要是受力不均所致。為了解決這個問題，工程師將攝像頭燈罩細微切掉一部分，然后磨掉 GPS的支架，甚至改進了螺絲。實驗結果顯示，如果螺絲兩頭擰得很緊，用力稍有誤差，后蓋就會擠出。工程師最終放大了螺絲孔，以消解作用力。類似的改進多達10余處，平整度最終穩定在了可控范圍。
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