這有案例可借鑒。2010年7月時，惠普時任CEO馬克·赫德以12億美元收購智能手機制造商Palm，但僅在1年后，軟件行業出身的赫德繼任者李艾科（Leo Apotheker）就宣布不再生產WebOS設備，這相當于終結了Palm的命運。2013年6月，Palm前CEO喬恩·魯賓斯坦（Jon Rubinstein）坦承，當他出任Palm首席執行官時，這家公司就已經瀕臨死亡：“所有人都忘記了Palm在2007年就已接近死亡，當時這家公司已經沒有了未來。”另據魯賓斯坦透露，“2009年Palm幾乎與Verizon和沃達豐達成合作協議，但在最后關頭兩家公司決定放棄，因此，Palm從一開始就處于困境之中。”
聯想應該也會將此作為前車之鑒。對于這樣的收購，他們也會知曉其中的風險和難度，這與他們歷年來一系列的并購是一樣的，《IT時代周刊》記者感覺到，已經不止一個人有“聯想是個破爛王”的看法了。IT資深分析人士曾韜就表示，“回顧一下聯想糟蹋ThinkPad的過程‘買高端品牌—降成本—降品質—降價—砸牌子’，我對MOTO的前途就很擔心”。有觀點也認為，在收購IBM之前，聯想市值達1500多億港元，PC做到第一后，其市值反而大不如前。“聯想做事的邏輯，并非基于更遙遠的未來，而只是基于必須要存活的現在”。
從聯想的傳統業務——PC業務來看，雖然說全球PC市場規模仍巨，總額高達幾千億美元，但總體趨勢卻是萎縮的，在智能手機和平板電腦大行其道的如今，PC銷售額一直在向下滑動，預計今年會繼續，這直接聯系到PC廠商的利潤，天花板的降低，已然造就不出有實力的企業。這是老牌IT企業紛紛甩掉PC業務的根源。
而聯想的做法是，將這些企業視為累贅的業務買過來，例如十年前對IBM的PC業務的收購等等。對于PC業務，聯想的心態是矛盾的，一方面它是聯想一直以來賴以為生的業務，難以割舍；而另一方面這塊業務的利潤卻日益降低，聯想的做法是，在保證現有PC業務的基礎上，推行PC+戰略。“類似PC+戰略并不是聯想第一個提出的，蘋果、三星其實走的早就是典型的PC+路線”，資深媒體人信海光認為，需要指出的是，蘋果、三星無疑是成功的，但像聯想這樣的大企業要順利實現轉型很難一蹴而就，在轉型之路上，失敗的企業更多，比如摩托羅拉、諾基亞、柯達等。
由于PC時代的慣性使然，聯想要擺脫這種PC思維并不容易，而移動終端的特性又與PC大為不同，智能手機和平板電腦對軟件、生態系統、用戶體驗等的要求大大高于產品本身。另外，聯想也已認識到了品牌和營銷的重要性，他們也正在嘗試重塑自己，但聯想第一任總工倪光南曾說過，聯想出高價請NBA明星代言，但那位明星拿的卻是iPhone。可謂一語道盡聯想的問題。
曾韜認為，靠著收購品牌這種快捷方式獲得市場份額，而不是憑借產品本身吸引用戶，更不是以技術和創新贏得市場。這樣的廠商是得不到大家的尊重和認可的。“聯想低的可憐的利潤率，實在是愧對于科技企業的稱號。有人說，一部手機賺幾十元錢，那算什么高科技？聯想本質上就是一家商貿公司而已”。
再來說聯想為摩托羅拉制定的價格策略。此前《IT時代周刊》曾經在評論中說過，眼下國內各大廠商都在搞電商和互聯網手機品牌，已推出充滿互聯網思維手機的摩托羅拉移動又何嘗不是聯想的電商好生意？華為能將榮耀品牌獨立運作，聯想又為什么不能如法炮制？摩托羅拉手機未來在國內，完全可以以電商渠道為主，主打性價比，從產品到市場營銷走一條不同于聯想品牌手機的道路，這樣不但可以節省傳統渠道的銷售空間，還能讓聯想在電商領域直追現在打得熱鬧的小米與華為，也是一個讓MOTO手機重回國人視野的方法。曾韜也認為，現在的MOTO早已不再是當年全盛時期的MOTO，與其在3000元以上價位上掙扎搏斗，不如在2000元主力價位市場上倚老賣老，榨干MOTO僅剩的一點點知名度和美譽度。
何云湘則對記者分析，聯想的手機用戶，很多來自農村市場，聯想想走的是農村包圍城市的路線，可是這條路是走不通的，首先移動互聯網時代拉平了城市和農村的渠道，其次，超過3億的農民工在城鎮里打工，都在學城鎮人購買小米、華為、三星和蘋果。“其實我建議聯想全方位地進入農業領域，這個市場非常巨大，也更適合他們，總比現在收購一些‘廢品’要好”。
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