“企業做長久，做強、做長，它的核心是思考。你的企業做成現在這樣，其實是你10年前、8年前的思考形成的結果。所以多數企業的生命周期特別短，就因為它沒有思考，干到哪兒算哪兒，親自指揮，親自打仗，打贏了就打贏了，打死了就打死了。真正做大企業，要有思考的，然后經過長時間不斷地追求和堅持。”
作為首家在A股上市的服裝企業，杉杉早已在業內遙遙領先。但鄭永剛意識到，服裝行業做到500億難度很大。隨著其他服裝企業品牌營銷意識的提高，特別是中國加入世貿組織后外資品牌的大量進入，國內服裝業高速發展期將隨之結束。
鄭永剛提出，服裝行業還是要堅持做好，但交給專業的人去做就夠了。杉杉集團必須要綜合發展，在轉型中尋求突破。
1999年，在浦東區政府的盛邀之下，鄭永剛帶領部分團隊從寧波搬到了上海。依靠杉杉的盛名和鄭永剛的個人聲譽，想在當時已經轟轟烈烈的“圈地運動”中分得一杯羹，并不是什么難事。
房地產不是核心競爭力。鄭永剛的目光似乎有些游離物外：未來的核心競爭力在于科技。杉杉要進軍高科技。
做衣服的要搞高科技了，這步子太大，旁觀者心里不免有“扯淡”的嘀咕。
鄭永剛自然不懂高科技(他坦陳，自己連做衣服也并不懂)，他讓集團投資部門廣泛調研項目，要求有兩個：技術必須領先，具備良好的市場前景。
快速反應的投資部門把一份報告放在了鄭永剛的案頭：鞍山熱能研究院正在研發“中間相碳微球”即“鋰電池負極材料”，已申報國家863發展計劃項目，具有國際領先性。當時的充電電池市場還是鎳氫電池的天下，鋰電池處于起步階段，但前景廣闊。“當時整個國家都沒有這個產業，而我斷定，未來新能源新材料肯定要成為顛覆性的產業。”
1999年9月，鄭永剛成立上海杉杉科技有限公司，連人帶技術全部收購，一起弄到上海來。
僅用了一年，新公司就完成了年產200噸中間相碳微球項目的設計、施工、設備安裝與調試，并于2001年正式投產，終結了日本企業對鋰電池負極材料的壟斷。當時日本產品賣到中國是60萬元/噸，杉杉產品上市后將價格降到了40萬元/噸。杉杉成為行業內國內最大、全球第三的生產企業。
2003年，杉杉決定涉足鋰電池正極材料。而此時企業既無技術也無生產能力，鄭永剛就馬不停蹄走訪了全國4家正極材料生產企業。當年11月，鄭永剛迅速圈定其中客戶最認可、技術最強的一家，投入幾千萬元收購并擴充產能。目前這家湖南杉杉新材料有限公司已經是全國最大的鋰電池正極材料公司。
鄭永剛在戰略會上告訴下屬：“全世界有200多家鋰電池制造企業，我們只做材料供應商，他們全都可能成為我們的客戶；我們要是做鋰電池，他們就都是競爭對手。”鋰電池由正極、負極、電解液、銅箔和隔膜組成。鄭永剛決心把每一個關鍵環節納入杉杉懷中。2005年2月，杉杉科技收購了東莞市錦泰電池材料有限公司，電解液項目收入囊中。
杉杉搞新能源一路攻城略地，但好幾年都沒有賺錢，全靠集團支撐，賠錢賠到所有人都覺得沒信心了。鄭永剛沉住了氣：“我如果具體參與這個企業經營的話，經營上連續虧損，就會連頭也抬不起來，關掉算了。但從做戰略的角度考慮，付出努力，做到全球最高水平，你總有一天會賺錢的。”
幾年后，杉杉的高科技板塊果真迎來爆發性的增長，從年利潤百萬級躍升億級，成為上市公司的主要贏利點。
從服裝進來，從金融出去
未及人們了解鄭永剛的高科技新身份，鄭永剛又扎進了金融圈。
“從服裝到高科技，又做金融了。這個跟上學一樣，從小學、中學到大學，那是自然的事。實業是基礎，金融肯定要去涉足，思考產業資本跟金融資本怎么樣去結合。”
早在1990年代，杉杉即投資設立了信用社，這是中國資本充足率最高的銀行之一——寧波銀行的前身。
2007年，杉杉為股權投資搭建了專門的平臺——杉杉創投，主要致力于股權投資和產業并購領域的項目研究、投資實施和投資交易操作，形成了以Pre-IPO投資為主，中短期收益投資、私募股權基金管理、產業資本的并購投資和財務顧問等多業務并舉的格局。
通過持有26%正德人壽(現已更名君康人壽)股份，鄭永剛的腳步又邁進了保險業。
“保險是低成本的長期資本。沒有金融支撐的話，實體經濟發生了困難，人家也不可能老去了解你這個企業到底怎么樣，解決不了問題的話，會很危險。”
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