面對不同國家、不同文化背景的員工，李斌想到唯一的解決辦法是樹立一個相同的價值觀。創建公司之初，他花費幾個月的時間和創始團隊探討諸如“蔚來要做什么？”此類務虛話題。經過反復摩擦后，李斌把他的愿景總結為：創造一個更愉悅的駕駛體驗和生活空間。蔚來高管團隊甚至人手一本星巴克創始人霍華德·舒爾茨的《將心注入》。
從本質上來看，李斌和舒爾茨多少有些相似。一個是生于安徽農村的窮小子；一位則是在紐約布魯克林貧民區里長大。他們都依靠夢想創造了一個屬于自己的商業世界。不同的是，李斌現在面對的是一個沉寂百年，最近才剛剛有一點點苗頭被打破的汽車王國。
小時候，李斌家里的夢想是想有一個“城鎮戶口”。1988年的安徽還處于體制內經濟時代，按照李斌家里的安排，初中畢業后他將成為一名職業技術學校的學生，從而完成“農村戶口”到“商品糧戶口”的身份轉變。
但當他得知自己無法上高中，會永遠失去進入大學校門的機會后，李斌決定為自己一搏。他通過“絕食”進行反抗，“我們老家那種地方上大學太難了。”事實證明，如果不是這次“絕食行動”，他日后也不可能考取北京大學社會學學位。有趣的是，李斌雖然在北京大學是文科專業，但卻輔修了計算機專業，并通過了國家高級軟件水平測試。
他的商業啟蒙來自于外公。小時候李斌外公在務農之外，也做一些諸如種植煙草、販牛等小生意，這讓他從小相信“一分錢一分貨”的樸素商業邏輯。
這種思想指導了蔚來的造車計劃。李斌尊重汽車行業的基本規律，從制造到供應鏈管理，都請來傳統資深汽車人士負責，而他更多插手“智能”和用戶體驗部分。
從某種程度上來說，李斌不認同“羊毛出在豬身上”的互聯網思維。他思考的維度是：一個產品的軟件和硬件部分“比值”相當重要。如果硬件部分價值太高，羊毛無論如何不可能出在“豬身上”。“在汽車這個行業里，豬太貴了，一部車值幾十萬，羊毛出在豬身上，羊毛能值多少錢？那不得值上百萬才行？”他依舊堅持小時候從外公身上學到的樸素道理。
在移動互聯網時代，蘋果又深深影響了李斌。他的理解是，蘋果并非簡單制造出了一部手機，而是通過“全程”體驗的改變，讓用戶得到了更智能的生活。同時，李斌崇尚蘋果“設計驅動”公司的理念，這也解釋了為何他不惜代價將蔚來的設計中心安放在德國——他需要借助百年汽車設計工業的靈魂設計蔚來。
電動車的歷史則遠比特斯拉悠久得多。1881年第一輛電動車就已經出現，20 世紀卻迎來轉折。隨內燃機的發明，讓電動汽車被束之高閣，因為與任何電池驅動的車型相比，內燃發動機汽車成本更低，行駛距離也更長。上世紀 70 年代能源危機期間，電動汽車又熱鬧了一陣。90 年代初，由于一系列降低排放的管制規章的出臺，電動汽車再次得到發展。但是到了 90 年代末，加州零排放令將電動汽車移除掉了，結果沒過多久，通用汽車、豐田、本田和福特全都終止了自己的電動汽車項目。通用汽車的 EV1 項目的結局最具戲劇性，也最出名，當時這家底特律汽車生產商硬是車主手中搶走了這些汽車，并將它們碾成碎片，就像電影《誰消滅了電動汽車？》里的情景一樣。
直至后來，就像所有人都知道的那樣，特斯拉為沉寂多年的電動車打開了一扇窗。特斯拉在今年3月初表示，公司2016年在中國的汽車銷售額達到10億美元。
不過李斌依舊覺得在中國可以擊敗特斯拉。他相信一輛電動車應該有一種全程的體驗。在這點上，他把星巴克和蘋果，甚至京東當成了蔚來的對標公司。簡單來說，他認為“一個時代應該有一個時代的汽車公司，移動互聯網時代，就該有移動互聯網的汽車公司。”他希望汽車成為一臺“連接器”，而用戶則是這臺“連接器”的中心。
依靠成本、效率、用戶體驗成功的劉強東給了李斌很大信心。或者說，李斌希望像京東那樣，起碼在中國打敗亞馬遜。亞馬遜不屑于三輪車的送貨方式、而京東看到了這點，它自建物流體系，從而讓全球電商巨頭在中國折戟。
李斌想用這個例子類比蔚來與特斯拉：電動汽車需要依賴更本地化的服務，更本地化的基礎設施，和更本地化的數據。李斌認為未來電動車的競爭其實不是比拼技術和全球研發能力，更重要是比拼誰有本地化的服務能力。“美國大部分家庭里都能給特斯拉充電，中國有幾個家庭能充電？有固定車位就已經不錯了。”
盡管如此，李斌并不否認特斯拉對自己的影響，起碼蔚來在商業邏輯上學習了特斯拉。埃隆·馬斯克在2006年的一篇博客中列出的特斯拉總體計劃前景：“先進入消費者愿意支付溢價的高端市場，然后以每種后續車型盡可能迅速地打入銷量更大、價格更低的市場。”這個路徑讓特斯拉成功，它從一輛經過蓮花跑車改造的Roadster開始，逐步為用戶提供了Model s、Model x等車型，而接下來Model 3這款平民化電動車預定人數已經超過40萬，將成為特斯拉真正賺錢的一款車。
這也是李斌的做法。“就像如果有人說自己做的智能手機和蘋果沒有一點借鑒，那他一定是胡說八道。”當被問及市場規劃時，他回答：蔚來的ES8量產版車型將在明年正式投入市場，并且其設計元素將延續EP9的設計理念，而其售價將平易近人。
相比特斯拉，蔚來有了“后發優勢”——它盡可能避免特斯拉早期犯下的錯誤。從電動車本身來說，蔚來要把三電（電池、電機、電控）部分從一開始就抓在手中。
從南京市中心出發，駕車大約40分鐘就能來到南京經濟技術開發區，這里將成為蔚來的“心臟”——一座亞洲最大的三電工廠就要在這里出現。按照規劃，蔚來南京基地具備年產28萬臺(套)高性能電機及電控系統的產能，預計實現年產值28億元。更重要的是，蔚來希望把這種能力輸出：它想讓更多車企業用上更好的輕量化平臺、電池、電機、轉子這些占到電動車40%成本的部分，這又有點像INTEL的做法。并且在蔚來還在以一種資本輸出的方式制造電動車生態體系：2016年蔚來與紅杉資本、高瓴資本聯合創立了蔚來資本。
這個首期總規模100億元人民幣基金，將專注于對處于成長期及成熟期的新能源整車、零部件和能源互聯網項目及中早期的科技企業進行投資。從另一個角度理解，無論是電池、電機的輸出還是資本投入，蔚來都要盡快把電動車的價格整體降低，這樣才能迅速做大市場。就如鄭顯聰所說，蔚來希望能做更大的增量市場。
在上海車展上，李斌可能是全場最忙碌的CEO。他要給用戶講解產品，要會見政府人士和老朋友，甚至就在采訪期間，他還深感歉意地去見了見蔚來的投資人。一個值得注意的細節是，當他與前來參觀的江淮汽車董事長安進合影時，安進對李斌說：“希望我們下一次合影是在生產線上。”此言不虛。對于汽車產業來說，沒有強有力的工廠，一切工作都是徒勞。
江淮正是蔚來的第一個合作方。與江淮合作是因為它更加純粹——它沒有被外資染指，并且擁有自己的電動車制造文化，2016年江淮新能源車累計銷售2.3萬輛，同比增長68.3%，其中，純電動乘用車全年銷售超過1.8萬臺，并已推出了國內首款純電動SUV江淮iEV6S。實際上，蔚來不僅與江淮合作，今年4月，它還宣布與長安汽車進行共同組建公司。
有一次，李斌參觀完國內的一家車廠后，又去參觀保時捷工廠，發現國內車廠的自動化程度遠高于保時捷。這種經歷讓李斌更加確定，整車質量主要在于設計質量和零部件質量整車廠最重要的工作是裝配。“你讓寶馬生產江淮，產出來是江淮；你讓江淮去產寶馬，產出來還是寶馬。”他解釋道：就像富士康，既能生產蘋果也能生產小米。
而對于合作方而言，車廠最關心的是機制問題。打動江淮、長安們的最重要的原因之一是蔚來的高效決策。這和它的互聯網基因有關。多為國企或外企車廠冗長的決策制度讓人覺得效率低下，蔚來則要減少環節，直接匯報給相關當事人。他們自己開發了一套通過手機的匯報流程和機制。激動的時候，鄭顯聰甚至向我展示了他手機上的工作流程進度。“預算超過多少錢需要我批復的，都會在工作流上完成。在傳統企業3個禮拜才能做出的決定，現在3個小時就能做出決定。”他一邊快速滑動手機一邊說。“當然這里面還有一些保密信息，你不能看。”
我并不想窺探蔚來的機密，它們放置于整個汽車領域，也僅是滄海一粟。就像所有人知道的那樣，汽車工業百年的歷史不可能在短短幾年內被一家或者幾家公司撼動，它是一個牢固而復雜的體系、一個幾乎封閉的王國、一個糾纏著各種利益的綜合體。李斌面對的是最艱難的一次創業，幾乎每家大型車企都在《財富》世界500強榜單前列，相比它們，蔚來目前也只是“nobody”。
依然有一種力量推進他。李斌說自己在一次蔚來公司的“家庭日”上看到這樣一幕：那天有2000多人來到公司，每個人都是快樂的。而蔚來就是要給更多人制造一輛擁有更多家庭空間的車，這輛車未來一定會是自動駕駛、并且不使用汽油產生污染。李斌這是覺得“自己做了一件正確的事”。相比起來，打敗特斯拉就顯得沒那么重要了。
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