對行業的影響
傳統主機廠在準備推出多種款式的電動車，以此來滿足消費者的需求，達到監管要求。然而，他們也面臨著來自于區域性的廠商、初創企業和非汽車公司的挑戰。
從本質上來說，為了滿足不斷演變的行業需求，任何想要在電動車市場成功的企業都要做出一些基礎性的考慮。
我們已經確定出一家企業想要取得成功需要具備的5大方面的能力——品牌、客戶體驗、生產策略、人才和商業模式。但是，根據不同的市場定位，各企業對每項的要求也有所不同。在某些領域，主機廠比新勢力的優勢明顯，但在某些領域，新勢力有更多的靈活性。
品牌—打造一個有辨識度的電動品牌
市場中現有主機廠的優勢之一就是有客戶基礎和進軍全球市場的能力。另外，很多主機廠都具備獲得客戶信任的有利條件。
但是，諸如此類的優勢對新勢力來說是個挑戰。在汽車市場打造品牌，安全可靠性是極其重要的一項內容，就算換成電動車也不會因此減弱。不得不說，主機廠能給出優秀的安全性記錄，而新勢力連造車的記錄都沒有，兩者之間存在本質差別。
然而，依靠現有品牌和影響力存在風險。環境和可持續發展是電動車的賣點之一。而沒有新能源信用的主機廠（特別是一些之前因排放測試出過負面報道的企業）也許想讓自己的電動車產品與核心品牌被區別對待。主機廠不得不謹慎評估其現有品牌在電動車市場的價值。如果其新能源信用未達標，繼續使用現有品牌策略的結果也許只是浪費時間和資金，白費功夫。
對新勢力來說，了解品牌定位同樣重要。一些企業很幸運，已經在其它領域建立起品牌形象與聲譽，獲得了顧客的信任。對于缺少此類信用的企業，專注于電動車核心賣點，如可持續發展、技術創新和安全性將是打造成功品牌的關鍵。
客戶體驗—利用售后信用資本
不管是在銷售過程、駕駛體驗，還是后市場中，客戶體驗一直是，也將繼續是汽車市場里的一項決定性因素。
電動車制造商間的汽車新技術競爭很有可能與燃油車的競爭模式相似。然而，有一個環節是競爭的關鍵，也是電動車挑戰的特別之處，那就是售后。
純電動車在技術上比燃油車更簡單，保養次數也更少，但用于保養、維修的設施會更復雜，對安全性的要求和成本也更高。
用于電動車的服務項目復雜度成為新勢力們的很大障礙，因為他們沒有相關經驗或者用于客戶服務的投資。對于沒經驗、不建立經銷商協議的新勢力來說，一個有用的策略就是與第三方機構合作。然而，即使是第三方，也有可能在成本和電動車服務復雜性之間掙扎，這突顯了擁有更大經銷商網絡的主機廠有了明顯的優勢。
生產策略—全區域建立強大的電池合作
制造電動車需要的機械部件相對較少，但它需要更多新式電動和電子設備，其中包括最為昂貴的電池部件。如果主機廠不打算自己生產電池，那想要生產環節順利進行就需要與電池廠商達成強有力的合作。
沒有這種合作，主機廠（大多數初創企業也是如此）就不得不被迫接受“現貨供應”模式。這有可能嚴重影響其電動車的設計和性能，最終，產品上線也因此受到影響。
德勤預計，一些新勢力會從電池行業跨入電動車領域。這些公司的電池生產優勢明顯，但也將面臨另一方面的挑戰，那就是要決定是否對車身和內飾的制造、設計進行投資，或者是否接受“現貨供應”的解決方案。
電池組運輸不便，而電池是車輛組裝的必要一環。然而，如今大量電池生產地位于亞洲，也就是說，主機廠越來越多的依靠亞洲的電池廠商。
電池的生命周期也是個問題。任何想要進入電動車市場的企業都需要考慮電池報廢、重新使用或循環利用的成本。雖然有一些組織有能力吸收這部分成本，但大多數廠商不得不考慮建立起合作關系，找出帶給電池組的“第二次生命”的機會。這包括內外電網能量儲存或服務、國內能量存儲或再生產。
對主機廠和新勢力來說，電池生產和后續使用意味著要與電池供應商和組織建立更深層次的合作關系，這樣才能讓電池獲得再利用的機會。有能力的制造商應該考慮就近生產電池。這意味著要調研當地電池制造商，甚至是在內部進行電池生產、報廢或循環利用。雖然這會增加成本，但最終能夠實現更好的整合，擴大企業整體價值鏈的實力。
人才—投資專業技術
向電動車轉型需要主機廠和新競爭者持續不斷地進行人才投資，這項人才爭奪中，主機廠想要留住具備行業知識的員工變得很艱難，而初創企業正嘗試從主機廠“竊取”有經驗的高層管理者。
盡管自動化使效率變得越來越高，汽車制造仍是一項勞動密集型工作。在歐洲，汽車行業有340萬個高技能職位，占歐洲制造業就業的11.3%。
除了這些高技術員工之外，設計和制造電動車還需要持續吸納新人才。電池的研發也要求主機廠擴大其工程師在相關知識方面的廣度和深度。電動車轉型需要更多技能工程師，他們既要懂化學，又要有電動和機械方面的技能。這類人才比較稀缺，一般要求的工資也很高。
對主機廠來說，建立高水平的團隊越來越難，因為那些具備工科背景的學生在畢業后，越來越多地選擇去初創企業工作。
人才投資的水平根據制造商想要在多大程度上生產車輛而定。一些新勢力選擇跳過這一項，直接選用“現貨供應”方案，而主機廠正在尋找復制燃油車制造流程的方法。他們都在找尋獲得更多電池設計控制權的方法。這就需要他們在設計、電池制造、整合、或者與其他企業合作方面進行人才投資。
商業模式—打造和擴大生態系統
客戶想要一種不同于傳統的商業模式。越來越多的人正在尋找不同于以往的靈活、舒適、經濟性的移動出行方式。比如，選擇“使用權”而不是持有權。新勢力在這方面比傳統的、缺乏靈活性的主機廠更有優勢。沒有經銷商關系或技術上的商業協議，汽車市場里的初創企業能從頭做起，用新業務模式建立客戶關系。
盡管新勢力可能有優勢，但以客戶為中心的創新型商業模式將是在電動車市場成功的關鍵。了解客戶的“痛點”，提供創新解決方案，這對主機廠（如果能更靈活）和初創企業（如果能獲得市場信任）都是機會。舉例來說，由電動車廠商和公用事業公司合作或組成聯盟的新商業模式，可能會給購買電動車帶來不一樣的電費選擇。
得益于汽車行業的變化，汽車行業向電動車轉變給了每個競爭者機會，讓他們可以測試、改善汽車所有權模式，并最終應用到未來的出行之中。很多購買電動車的車主可以被看作是新技術的早期體驗者。用他們來對未來市場進行測試能給企業提供寶貴的洞察力，并用于未來商業模式的設計與改進。
下一步怎么走
不少車企已經在電動車市場取得了重要的進展。不論是老牌廠商， 還是初創企業都在研發新技術，增加電動車續航里程，減少充電時間，提高效率，降低生產成本。這使得原本一些影響消費者購買電動汽車的障礙得以清除。
然而，接下來的十年里，制造商將面臨更多潛在的挑戰。電動車的預期產量與消費者的潛在需求之間的期望值差距是這個領域里存在的一大威脅。所以，任何想在電動車市場獲得成功的企業，必須謹慎對待業務。目前來看，以下這些關鍵問題企業領導應該要了解。
品牌
顧客是否會把我們的品牌與電動汽車聯系起來？如果不能，是否已經制定了策略，打造出一款有辨識度的電動品牌？
使用（已有）品牌的知名度來擴大消費者對其電動車的信任，是否能使利益最大化？
如果我們沒有客戶基礎或汽車品牌基礎，我們要如何獲得目標群體信任，并打造令他們感到興奮的產品？
客戶體驗
我們要給客戶打造怎樣的電動車體驗，又要通過何種方式使用現有專業技能實現這一目標？
能否利用現有售后資源與合作（比競爭對手更好的）服務顧客？如果不能，我們的現有資源能否適應新的形式，或者我們是否將其移除？
如果我們沒有客戶基礎，影響電動汽車客戶購買的主要因素有哪些？
人才
我們具備哪些技能，不足在哪里，要制定什么改進計劃？
需要進行哪些投資，并獲取哪些資源來支持我們的生產策略？
生產策略
為了對電池開發提供支持，需要哪些現有的研發能力和內部技術？是否足以支撐我們車輛的性能和設計預期？
如果沒有，或者不想實現電池的內部生產，我們有哪些供應商？為了確保供應，能否加強合作？
供應鏈上還有哪些環節需要我們進行垂直整合（自己來做），哪些可以外包？
為了進入并搶占部分中國市場，我們是否已經有合作或聯盟的策略，如何有別于其他市場上的既定策略（如果有的話）？
商業模式
對已有客戶群體，我們要以何種速度促進從燃油車向電動車的轉變？
我們的電動車策略將如何適應正在變化的移動出行方式？
公司能否利用電動車作為跳板成功進入其他領域，包括自動駕駛汽車和共享汽車？
我們的組織架構是否能夠圍繞電動車產品進行創新和開發更多服務？
哪些合作有可能支持或補足我們的電動車業務模型？除了制造，我們還有哪些環節想要在內部完成？
德勤認為，企業想要實現他們的電動車策略，上述5大方面將是關鍵。然而，如有需要，他們的電動汽車策略需要與現有汽車業務、車聯網、自動駕駛和共享方面的策略密切配合。
主機廠和初創企業都面臨著越來越激烈的競爭，終將有一部分企業會被淘汰。想要成功，讓客戶滿意從始至終都不可或缺，但單靠這一點還不夠。為了在電動汽車市場中成長壯大，制造商需要明確自己的能力與不足，并專注于建立起戰略合作關系或聯盟，這是應對不斷變化的電動汽車市場的一種整合的、創新的、靈活的方式。
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