特色管理之道
在外界看來，任正非作為企業(yè)家的管理之道值得稱道。畢竟，在度過了創(chuàng)業(yè)的艱苦時(shí)期后，華為一路走來，不僅保持了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，也擁有了令人欽佩的創(chuàng)新能力。任何一家公司都想要基業(yè)長青，也都試圖通過管理來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。從華為過往的種種表現(xiàn)來看，任正非似乎找到了解決之道。
據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，在華為此前的一次常務(wù)董事會(huì)的民主生活會(huì)上，有人提議對任正非進(jìn)行評價(jià)并投票：老板（任正非）懂技術(shù)嗎？有7人投否定票；老板懂市場嗎？又有7人投否定票；接著問，老板懂管理嗎？只有1人投否定票——在大多數(shù)華為人眼中，任正非是管理企業(yè)的好手。
投“老板懂管理否定票”的是華為副董事長徐直軍。在他看來任正非不是一個(gè)簡單的職業(yè)經(jīng)理人，而是一位管理思想家。
用任正非自己的話說：“我20多年主要是務(wù)虛，務(wù)虛占七成，務(wù)實(shí)占三成。”他將自己的角色定位于：學(xué)習(xí)、思考、交流、傳播。任正非說：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。”他希望用一套行之有效的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)華為的長久發(fā)展。
內(nèi)部的激勵(lì)制度是所有公司治理需要面對的核心難題——華為也不例外。目前，華為實(shí)行“勞動(dòng)者分配優(yōu)先”的機(jī)制，在談及年終獎(jiǎng)及股票等分配制度時(shí)，任正非曾明確表示：“不要簡單地按照條文來區(qū)分，而是實(shí)事求是地評價(jià)他的貢獻(xiàn)，真正讓那些干得好的人得到利益。獎(jiǎng)勵(lì)要給到奮斗者。”
任正非還在內(nèi)部會(huì)議上表示，將華為員工分級界定為三個(gè)層次，并依此分別給予不同的股票和獎(jiǎng)金分配。第一類，為普通勞動(dòng)者，這些人應(yīng)該按法律相關(guān)的報(bào)酬條款，保護(hù)他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營情況，給他們稍微好一點(diǎn)的報(bào)酬。這是對普通勞動(dòng)者的關(guān)懷；第二類是一般的奮斗者，他們是踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作的小職員。對于這一部分人，應(yīng)該有適合的崗位安排，只要他們輸出貢獻(xiàn)大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。給予他的報(bào)酬甚至可以比社會(huì)稍微高一點(diǎn)；第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價(jià)值，華為需要這些人。分享剩余價(jià)值的方式，就是獎(jiǎng)金與股票。這些人是華為事業(yè)的中堅(jiān)，華為渴望越來越多的人走進(jìn)這個(gè)隊(duì)伍。
在過去的28年中，華為實(shí)施的是勞動(dòng)者與股東的雙棲身份持股制度，華為員工的年收入總和（包括工資、獎(jiǎng)金、福利）與股票分紅的比例平均接近3：1。不少企業(yè)家和研究企業(yè)管理的機(jī)構(gòu)都認(rèn)為，正是這樣的激勵(lì)機(jī)制，使得華為快速成長，并保持了旺盛的創(chuàng)新能力。
但華為內(nèi)部和不少管理學(xué)者也坦言，任何制度的設(shè)計(jì)都是有缺陷的，華為的制度今天也暴露出了缺陷。一些早年既是勞動(dòng)者又是股東的華為人，開始退休了，到今天為止，華為累計(jì)大概有2000人退休，他們已變成純粹意義上的股東，不再通過勞動(dòng)對企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。任正非表示，隨著公司越來越多雙棲人變成純粹的股東，可以想象，坐車的股東越來越多，他們不再為公司創(chuàng)造價(jià)值。這種情況下，如果把利潤放在第一，帶來的結(jié)果就是，坐在車上的人都不奮斗，拉車的人的動(dòng)力也會(huì)減弱。
其實(shí)，任正非一直在思考如何用更為合理的方式去激勵(lì)華為人保持前進(jìn)的激情。就像他在解釋華為為什么不上市時(shí)所說的，“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過早上市，就會(huì)有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會(huì)衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會(huì)因此而增長緩慢，以至于隊(duì)伍渙散。”
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